市场人未必知道怎么做「市场计划」

  我发现，很多市场人不知道怎么制定真正的市场计划；他们的市场计划看起来就是，把预算换算成广告资源，然后全年铺排下去——这和孩子堆积木没有区别。

  而且，90%的市场部在做明年规划时，都在秉承着一些“聪明”的原则，比如：

  你同意以上这五个原则吗？这五点看似合理，但在我看来都是错的，真正的原则与上面五点恰恰相反！

  今天，我们要消化的课题就是——市场计划，我们大家一起破除那些错误的经验，为明年制定出一份真正有用的市场计划。

  市场人或者广告公司在做全年规划时，在广告层面用到的词汇都是“话题预热”、“引爆全网”、“激发分享”……似乎，用户喜不喜欢、讨不讨论，就是衡量市场人工作成绩的唯一KPI。

  我们要明白一个道理：广告被用户捧上天，也不一定可以解决商业问题；我们做市场计划时，首先应该明确的是：广告要达成的什么样的战略目的，而不是要达成什么样的KPI。

  互利网的出现，让年轻人和父母一代产生了很大的沟通障碍；996、氪金、PUA……显然，父母已经跟不上我们语言库的更新频率。

  小时候，我们的答案都来自于父母，而现在当父母有问题时，我们只会说一句“你不会吗？”这条视频在重阳节上线，百度是想告诉年轻人：你才是父母最想要的答案。

  很多人只看到百度出了一条刷屏广告，但如果我们把百度2020年的所有创意广告拉出一条时间轴，我们会看到另一番风景。

  我特意问了百度市场部的朋友，后面还有1-2个节点，会有“同款”创意广告产出。

  在百度2020年的广告计划里，我们单看其中任何一条广告，都只是一个优秀的广告创意罢了；但如果把全年的广告片连成一条线，就是一个牛×的战略布局。

  我们想一下，百度最大的品牌问题是什么？大家眼中的百度是一个“程序员品牌”，似乎只讲技术，不谈人情；再加上过往的舆论争议，百度品牌急需扭转社会对他的刻板印象。

  从品牌战略层面看，百度这一系列的广告片，都在反复传递同一个信念：百度只能提供信息，给不了人生答案。

  从产品和运营层面看，所有的广告都在某个节点上线；创意的洞察，均来自于用户在节点上的搜索行为。

  比如，《你说啥》这条片子的创意洞察，就是百度发现很多老年人会偷偷搜索互联网流行语。

  而且，每条广告还会和百度产品功能相呼应，在使用户得到满足搜索需求之余，放大品牌的人文关怀。

  比如，七夕节，如果你在百度上搜索“七夕送什么礼物合适？”百度会出现一条温馨提示：礼物有“必选”清单，感情的问题没有唯一答案。

  大家不要只看到百度广告刷屏了，大家要透过这条刷屏广告，看穿百度全年的广告计划和战略重心。

  这就是第一条原则：广告不是为用户服务，而是为品牌战略服务；我们如果只惦记用户喜不喜欢，就会被广告KPI带着走，从而忘记真正的商业目标。

  做计划前，请先明确：广告要达成的什么样的战略目的，而不是要达成什么样的KPI。

  在媒介碎片化的今天，“整合营销”慢慢的变成了市场人的必选项；每年做市场计划时，市场部都要整合线上线下、各色各样的资源，共同服务一个市场目标。

  但我发现，大家对“整合营销”的误会越来越深，开始为了整合而整合；比如，我曾接触过一个医药企业，全年预算总共只有500万，然后在biref里要求广告公司，一定要整合5种以上的媒体。

  “一分钱掰八瓣花”，是很多市场部和代理公司追求的境界，美其名曰为“可以覆盖更多的目标用户”——这种看似有技术上的含金量的营销，其实是对企业预算的最大浪费。

  假设我们面前有三口锅，锅里有三只鸡可以炖，但是我们手里只有一捆柴；如果我们用手里的柴火分别去点燃三只锅，很可能三只锅的水都没烧开，柴火就烧光了，我们很可能得到三只半生不熟的鸡。

  但如果我们用全部的柴火去点燃一口锅，虽然柴火可能会剩余，但是我们至少可以炖熟一只鸡。

  做市场推广和炖锅里的鸡一样，如果太过贪心，我们可能什么都吃不到；我们能做的就是把柴火都用在一口锅上，炖熟一只鸡，把鸡吃进肚子里，再惦记下一口锅。

  这个道理，毛主席有一句非常精辟的描述，叫“集中优势兵力各个歼灭”，注意最后四个字，叫“各个歼灭”——“各个”的意思是要逐个解决，而不是一同解决；而“歼灭”的意思是完全消灭敌人，不给敌人留一丁点的翻身余地。

  “整合”的目的是为了能够集中资源，在不同的地方发出同一个声音，从而最大化你的广告分贝。

  我们经常谈整合的方法，却很少去谈及聚焦的方法；在一个市场计划里，我们只有调用聚焦的手段，才能高效地解决商业问题。

  甚至广告创意也能聚焦的——我们之前提到的百度“答案”系列，就是典型的聚焦案例；百度一整年的创意广告，虽然文案、媒介形式各不相同，但都在传递同一个品牌精神。

  而且，不论大客户还是小客户，无论你的预算是10亿还是10万，在市场增长面前，你都是资源不足的；我们在做市场计划时，只有先明确要聚焦的战场，才能充分的发挥出整合的力量。

  企业做完竞品调研之后，经常得出一个结论：竞争对手慢慢的开始布局##了，我们要超过他们，比他们做的更好！

  “我要比竞品做的更好”这是对商业竞争最大的误读，正确的思考方法应该是：“竞争对手已经做的很好了，我们如何用其他方式达成目的？”

  为什么要有品牌？因为用户都能够用品牌区分好东西和坏东西，区分属于他的商品和不属于他的商品。

  为什么要做定位？因为消费者心智有限，竞争又过于激烈，所以最好的方式是找到消费者心智中的空白位置，占据它！

  所以，品牌理论天然就是在教你，如何避免正面竞争的；自古以来，所有教你如何竞争的书籍，也没有一本是鼓励我们正面竞争的。

  比如《孙子兵法》的《虚实篇》，告诉我们打仗要讲究“避实击虚”；简单点说，就是不要正面刚，要找软肋下手。

  市场推广也必须要“避实击虚”——当我们得知竞品已经“重兵”布局一种资源，并且取得了很大的一马当先的优势时，我们的第一反应该是：有没有不跟进，也能取胜的办法？

  不要去和众多对手争抢一种资源，因为当买家多时，不仅采购成本会上涨，广告效果也会被对手分割；我们要善于“差异化抢量”，用不同的资源去达成同一个目的。

  比如，2020年广告烧的最狠的行业是在线教育，他们的品牌投放基本上集中在户外广告、影视综IP、开屏等大曝光类广告上。

  新入局的品牌，如果想分得一杯羹，只有两种选择：或者在一种媒体上的广告投放彻底压过竞品，或者找到一种新的资源形式，抢占非常大的优势；可惜，大部分企业都在“撒芝麻”。

  很多市场计划的节奏都是老三样：长线维稳、短线突破、节点引爆；这么做的下场，相当于你陪着众多竞品跳舞，你永远成不了舞台上的主角。

  竞争对手如果重金把守双11和618，你就要敢于战略性放弃双11，把全部资源押注618，赢得局部战场的胜利，打乱对手的算盘。

  要尝试摸索出一种模式，是只有你能灵活运用，而竞品运用不好或者没法应用的——这种模式可以是增长模式，甚至也可以是一种品牌经营方法。

  比如，之前提到的百度“答案”系列，一直告诉用户“不必百度”、“不用百度”，这种“拒绝营业”式的说辞，只有“垄断式”品牌可以玩；因为他的广告不是要拉动市场增长，而是提高用户的心理偏好。

  请记住第四个原则：我们的市场计划，不是为了与对手竞争，而是为了避开竞争。

  前几天，看了一个纪录片，叫《张艺谋的2008》，片子讲了张艺谋和他的团队，在长达4年的时间里，是如何从无到有，打造北京奥运会开幕式的。

  和我们的市场计划一样，张艺谋的开幕式计划，在策划阶段也被领导、被同事、被张艺谋自己反复推翻。

  和我们的市场计划也一样，张艺谋的计划在落地执行时，同样经历了九九八十一难。

  因为鸟巢完工时间很晚，筹备4年的开幕式计划，只有两个月的彩排时间；而后又赶上了五十多天的大雨、LED有黑屏、奥运火炬点不着火、机器设备出故障等种种棘手问题。

  张艺谋在开幕式前一周里，还大刀阔斧地改动了40%的内容；如果算上最初的计划书，可能这个计划里，70%-80%的内容都是和最初不一样的。

  一个计划，70%-80%的内容都和最初的设想不一样，那么做这个计划还有意义吗？张艺谋会告诉你，有意义。

  计划的功能是什么？很多人以为计划是为了指导执行，但计划更大的意义是——让我们看清问题和方向。

  张艺谋在做计划时，给自己定了一个大的基调：春晚式的表演，已经主宰文艺界很多年了，奥运开幕式要想好，就必须打破国人的固有期待。

  比如，在开场舞里，大家都认为只有鼓这种乐器，才能带动起火热的氛围；但正因为所有人都觉得应该是鼓，张艺谋就坚决反对用鼓；最后，大家被逼到死角时，才找到了“缶”这种古乐器，创造了让人惊艳的开场舞——击缶而歌。

  大家往往只看到了计划被改动的部分，反而忘记了计划一直不变的部分，那才是一个计划的灵魂。

  瞬息万变的媒介环境，很多企业都把“年度计划”束之高阁；大家认为计划做了也会调整，做计划又有啥意义？

  这本书告诉我们：企业最初约50%的想法，都是不合理的；先推出一个可行性产品，不追求一次性实现用户需求，而是根据客户反馈快速迭代，这才是更实际的创业理论。

  但是，《精益创业》虽然推崇的是速度、反馈和迭代，它可没让我们放弃市场计划，它只是让我们放弃“完美的市场计划”。

  当我们只顾拼命跑，而没有长远的计划时，就会给自己埋下一个巨大的隐患：你将不清楚自己因何而成功，也就不清楚自己未来，会因何而失败。

  这几年很多新消费品牌崛起，他们借助抖音、小红书等媒体的流量红利，快速走红网络；但当这些媒体流量红利消失，他们马上就会陷入增长停滞的困境。

  如果这些网红品牌有长远的市场计划，他们就不会只盯着ROI算账，而是积极寻找下一个流量阵地，提早布局新的增长模式；有了一个长期计划，大家才不会在流量枯竭之时，发现了自己在沙滩上裸泳。

  一个烂计划，也比没有计划强；没有计划的组织，就是期待自己踩着狗屎运成功。

  我遇到很多市场部的人，他们都认为，想要老板批给自己更大的预算，关键是要算好投入产出比；要让老板明确看到成本与收益，老板才肯掏钱。

  显然，只算成本收益，你没法向老板申请更多预算；因为你的老板不是一个计算器，不是你输入一行数字，他就会反馈你一行数字。

  想要老板给更多的预算，你不能指望老板相信一行数字，而是要老板相信你有花钱的能力。

  数字只是一种预估，会根据变化万千的市场，产生无法预计的变化；老板们真正犹豫的是，你有没这个能力，让这些数字变成现实。

  比如，你计划今年做大量的内容种草，想申请500万预算花在KOL采购、内容输出上；你多方打听，按照行业客户执行过的案例，核算出一个较为精准的投入产出比，但是没有想到老板还是拒了你的申请。

  尽管你给到的投入产出比是准确的，但是别人做成的事你就一定能做成吗？你的团队从来就没联系过KOL，你有靠谱的供应商吗？就算有供应商，你能拿到KOL的底价吗？你的团队里没有做内容的人，能输出高质量的种草文章和视频吗？

  那么，信任从哪里来？不是靠一顿酒、一次拍胸脯、和一行数字，而是主要靠两样东西：一个是你干没干过这种事；另一个是你的团队干不干得了这件事。

  我们还拿之前的例子阐述。如果你想让老板同意500万的内容种草拨款，你该如何做？

  正确的做法是，你应该在申请预算之前，先拿小笔预算去测试内容种草的效果；力图用最小的成本，把这件事可能遇到的坑都趟一遍——这就是我说的第一个要素“你干没干过这种事”。

  而后，在申请预算前，你必须先搞清楚明年的组织架构。如果我要额外申请500万的内容种草预算，就要确保自己的团队，可以花明白那500万预算。

  谁负责供应商的对接？谁来负责内容的输出和监管？这些是市场部自己能消化？还是需要额外申请新的岗职？市场部的组织架构， 也是市场计划的重要一环——这就是第二个要素“你的团队干不干得了这件事”。

  老板不会用钱对“未知”的事情下赌注，他们只会对“可能性”去下赌注；只有让老板看到更大的成功率，你才可能拿到想要的预算。

  市场计划不是一次PPT汇报，它不应该是我们熬个通宵、赶出来的会议材料，而是真正指导我们市场行为的指南针。

  市场计划更不应该是一个资源排布，他应该是一个发现问题并处理问题的系统方案，用这个方案去突破当下和未来的增长障碍。

  梁将军，公众号：梁将军（ID-liangjiangjunisme），人人都是产品经理专栏作家。品牌IP战略顾问，每两周大约思考一个营销课题。